Конспект лекций по дисциплине вгипу, 2009 Конспект лекций по дисциплине «Управление персоналом»




НазваниеКонспект лекций по дисциплине вгипу, 2009 Конспект лекций по дисциплине «Управление персоналом»
страница2/13
Дата публикации03.07.2013
Размер2.28 Mb.
ТипКонспект
lit-yaz.ru > Экономика > Конспект
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

1.3. Персонал как объект и субъект управления
^ Человеческие ресурсы – это главный ресурс общества, обеспечивающий его процветание при условии обеспечения воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

^ Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги.

Персонал (лат. personalis – личный) – личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками (см. рис.7).

П
ерсонал как объект управления может рассматриваться на трех уровнях: личность, коллектив как социальная организация и группы (см. рис. 7, 8).
Рис. 7. Объект управления персоналом


Рис. 8. Объекты управления персоналом
Основными признаками персонала являются:

  • наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом) или наличие отношений собственности по отношению к соответствующему юридическому лицу;

обладание определенными качественными характеристиками:

  • профессией,

  • квалификацией,

  • компетентностью и др., наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности и отнесение его к одной из категорий персонала (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих);

  • целевая направленность деятельности персонала.

Основными характеристиками персонала организации являются:

  • численность;

  • структура.


Численность персонала зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных, управленческих и иных процессов, степени их автоматизации, компьютеризации.

Численность персонала бывает:

  • списочной – включает только сотрудников, оформленных официально;

  • фактической – включает списочный состав, а также сотрудников, фактически выполняющих работу в данной организации, и сотрудников, имеющих гибкие формы занятости (совместители, надомники и др.).


Структура персонала организации – это совокупность отдельных работников, их групп, объединенных по какому-либо признаку.

Виды структуры персонала:

статистическая – отражает распределение персонала по видам деятельности, категориям и группам должностей;

аналитическая – подразделяется:

  • на общую структуру – в рамках этой структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы;

  • частную структуру – она отражает положение отдельных групп работников, например, «занятых тяжелым трудом», «занятых на обрабатывающих центрах».


Критерии оптимальной структуры персонала – это соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группы, выраженным в затратах времени.


Рис. 9. Характеристика персонала как объекта управления
В качестве субъекта управления персоналом выступает совокупность органов и работников, реализующих функции управления. Субъекты управления персоналом можно разделить на внутренние и внешние (см. рис. 10).






Рис. 10.Классификация субъектов управления персоналом
К внутренним субъектам управления персоналом в организациях относятся:

  • отдел кадров;

  • отдел обучения;

  • отдел труда и заработной платы;

  • отдел социального развития;

  • социальная лаборатория.

Цели отдела кадров – сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников. Основные функции – это:

  • отдел кадров;

  • отдел обучения;

  • отдел труда и заработной платы;

  • отдел социального развития;

  • социальная лаборатория.

Цели отдела кадровсохранение квалифицированных работни­ков в условиях нестабильного производства и наем новых ра­ботников. Основные функции – это:

  • наем, расстановка и увольнение кадров организации;

  • ведение кадрового делопроизводства;

  • анализ текучести кадров и дисциплины труда;

  • подготовка кадровых приказов;

  • учет движения персонала и др.

Цели отдела обученияобучение руководителей, специалистов,
рабочих.
Его функции:

  • организация обучения руководителей, специалистов, рабочих.

  • основам рыночной экономики;

  • правилам техники и безопасности труда;

  • учебно-методическое руководство производственно-экономи­ческим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;

  • изучение и обобщение опыта работы лучших работников;

  • организация производственной практики студентов.

Цель отдела труда и заработной платыобъективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда. Его функции:

  • разработка и согласование штатных расписаний структурных подразделений;

  • контроль численности персонала в структурных подразделениях;

  • внедрение современных систем оплаты труда, формирование и внедрение систем премирования;

  • внедрение контрактной формы найма персонала и формирова­ние коллективного договора;

  • контроль за соблюдением Трудового законодательства РФ;

  • организация работы по аттестации рабочих мест;

  • разработка и согласование графиков работы структурных под­разделений;

  • анализ технико-экономических показателей структурных подразделений по труду;

  • ведение статистической отчетности по трудовым показателям.

Цель отдела социального развитияобеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте. Основные функции этого отдела:

  • организация и координация работы по охране труда в организации;

  • контроль за соблюдением законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников;

  • анализ и предупреждение производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшение условий труда;

  • согласование проектной документации с требованиями по ох­ране труда;

  • анализ и обобщение предложений по расходованию средств фонда охраны труда;

  • ведение отчетности по охране труда.

Цель работы социальной лабораторииформирование корпора­тивной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении. В функции данной служ­бы входит:

  • изучение социологических и психологических проблем органи­зации труда, быта и отдых работников, разработка путей и ме­тодов их разрешения;

  • повышение стабильности трудового коллектива, его активно­сти и инициативности;

  • повышение эффективности социального управления;

  • разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом.

Также носителями целей и функций системы управления пер­соналом являются заместитель директора по управлению пер­соналом, который должен:

  • разрабатывать стратегию управления персоналом и кадровую политику;

  • проводить маркетинг персонала;

  • привлекать в организацию сотрудников, отвечающих перспек­тивам ее развития;

  • заниматься вопросами адаптации, подготовки, переподготовки и повышением квалификации персонала;

  • осуществлять деловую оценку персонала;

  • участвовать в разработке штатного расписания и организаци­онной структуры предприятия с расстановкой специалистов;

  • управлять занятостью, текучестью и движением персонала внутри организации;

  • оформлять прием, перевод и увольнение сотрудников;

  • разрабатывать системы мотивации и стимулирования труда со­трудников;

  • формировать трудовой коллектив;

  • управлять трудовыми конфликтами и стрессами;

  • обеспечивать соблюдение требований охраны труда, экономи­ческой и информационной безопасности;

  • консультировать сотрудников по указанным вопросам.

Связь между объектами и субъектами реализуется посредством организационной структуры управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом это сово­купность специализированных функциональных подразделений и должностных лиц, взаимодействующих в процессе обоснова­ния, выработки, принятия и реализации решений по поводу управления персоналом.

Вид организационной структуры управления персоналом определя­ется следующими факторами:

  • сложившимся разделением прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала;

  • их концентрацией в рамках различных уровней управления и
    отдельных подразделений;


  • степенью интеграции этих подразделений в единое целое.

Элементарная организационная структура характеризуется следующими особенностями:

существует в небольших организациях;

имеет два уровня управления руководитель и исполнитель.

Ее достоинства:

  • оперативность в принятии решений как работниками, так и руководителем;

  • неформальный подход к стимулированию сотрудников и кон­тролю за их деятельностью;

  • быстрая адаптация к изменениям в окружающей среде;

Недостатки:

  • загруженность руководителя текущими делами;

  • опасность субъективистского подхода к принятию решений со стороны руководителя.

Линейная организационная структура отличается следующими особенностями:

  • используется в семейном, мелком предпринимательстве, при организации работ в низовых производственных звеньях;

  • преобладают вертикальные связи;

  • относительная автономность в работе;

  • обычно эффективна при однотипности выполняемых функций.

Достоинства этой структуры:

  • простота;

  • четкость взаимосвязей.

Недостатки:

  • низкая эффективность при необходимости специализации функций;

  • большая нагрузка на руководителя.

Функциональная организационная структура характеризуется следующими признаками:

  • существует там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация;

  • в соответствии с кругом решаемых задач сотрудники подчиня­ются сразу нескольким руководителям.

Среди достоинств этой структуры:

  • высокий уровень специализации профессиональной деятельно­сти;

  • взаимодополняющие линейные и функциональные связи.

Недостатки:

  • необходимость в дополнительных бюрократических звеньях;

  • нарушение принципа единоначалия.

^ Как правило, ни линейная, ни функциональная структуры в чистом виде не встречаются. Наиболее распространена линейно-функциональная модель. Помимо характеристик линейной и функциональной структур, ей присущи:

  • двойное подчинение персонала и линейному и функциональному руководителю;

  • разделение управленческого труда по функциональному при­знаку;

  • дублирование функций руководителей и специалистов в про­цессе управления организацией.

Дивизиональную структуру отличают:

  • специализация управления по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическому признаку;

  • применение в организациях с высоким уровнем диверсифика­ции производства;

  • гибкость и оперативность взаимодействия потребителя с производителем;

  • рост затрат на содержание аппарата управления;

  • усложнение информационных потоков.

Матричная организационная структура отличается следующи­ми характеристиками:

  • применяется в специализированных научных организациях, многопрофильных организациях, научно-производственных ком­плексах;

  • базовый структурный элемент такой системы — многофунк­циональная группа сотрудников, команда, отвечающая за удов­летворение всей совокупности рыночных требований и запро­сов потребителей.

Достоинства этого типа структуры:

  • концентрация усилий на реализации конкретного проекта;

  • наделение сотрудников большей самостоятельностью;

  • повышение мотивации и уровня ответственности сотрудников;

  • гибкость, быстрое реагирование на изменения условий внут­ренней и внешней среды.

Недостатки:

  • как правило, временный характер структуры и как следствие нестабильность персонала, текучесть кадров;

  • усложнение организационных взаимоотношений; нарушение принципа единоначалия.

Разновидностями матричных структур являются:

  • проектная;

  • программно-целевая;

  • бригадная;

  • буферная структуры.



^ 1.4 Кадровая политика в управлении персоналом
Кадровая политика – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Кадровая политика должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой и производственной политикой.

Основные направления кадровой политики:

прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом вне­дрения новых технологий;

разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников;

разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;

создание современных систем подбора и отбора персонала;

проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

разработка программ занятости;

усиление стимулирующей роли оплаты труда;

разработка социальных программ и т.д.

^ Общие требования к кадровой политике сводятся к следующему. Она должна быть:

  • увязанной со стратегией развития (или выживания) организации. Это значит, что работа с кадрами должна быть направлена на реализацию этой стратегии;

  • достаточно гибкой: с одной стороны, стабильной, по­скольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, а с другой динамичной, т.е. коррек­тироваться в соответствии с изменением тактики организации, производственной и экономической ситуаций. Стабильными должны быть те ее направления, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организаци­онной культуре организации, т.е. к ценностям и убеждениям, разделяемым работниками и предопределяющим нормы их поведения, характер жизнедеятельности организации;

  • экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей организации.

  • Кроме того, кадровая политика должна обеспечивать ин­дивидуальный подход к работникам.

Типы кадровой политики.

Можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

^ Пассивная кадровая политика. Само представление о такой политике кажется алогичным. Однако встречаются ситуации, когда руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Проводя подобную кадровую политику, руководство работает в режиме экстренного реагирования на конфликтные ситуации и стремится ликвидировать их любыми средствами, зачастую не пытаясь понять причины конфликта и его возможные последствия.

В русле реактивной кадровой политики руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуа­цией развития кризиса: возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство организации при­нимает меры по локализации кризиса, ориентировано на по­нимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситу­ации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития организации кадровые проблемы и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

^ Превентивная кадровая политика проводится в тех случаях, когда руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не владеет средствами для влияния на нее. Кадровая служба в таких организациях рас­полагает инструментарием не только для диагностики персонала, но и для прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах (как качественный, так и количественный), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика состоит в том, что руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать выполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций.

Механизмы, которые используются в процессе анализа кадровой ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство организации обладает качественным диагнозом, обоснованным прогнозом развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее, а кадровая служба владеет инструментарием не только для диагностики персонала, но и для прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составляющей плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет ни качественного диагноза, ни обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится воздействовать на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение важных целей, но не проанализированные с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но зачастую верном представлении о целях работы с персоналом.

Еще один критерий для дифференциации типов кадровой политики принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация «прозрачна» для потенциальных сотрудников на любом уровне управления: сюда можно прийти и начать работать как в самой низовой должности, так и в должности высшего руководителя. Здесь готовы принять на работу любого специалиста, обладающего соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей структурах. Такой тип кадровой политики характерен для телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов. Подобная кадровая политика приемлема для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика обусловлена тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение про­исходит только из числа ее сотрудников. Она типична для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа при­частности, а также, возможно, работающих в условиях дефи­цита кадровых ресурсов.

^ На формирование кадровой политики организации оказывают существенное влияние ряд факторов, классификация которых приведена на рис. 11.

Р
ис. 11. Факторы
, влияющие на формирование кадровой политики
^ Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому ее выбор связан с определением не только основной цели, но и средств, методов, приоритетов. Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, непосредственно связанных с подбором кадров, их подготовкой, расстановкой, расстановкой, использованием, переподготовкой, мотивацией, продвижением по служебной лестнице.
^ 1.5 Статистика структуры и динамики персонала

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо существенному признаку. Таким признаком может быть про­фессиональная принадлежность (профессиональная струк­тура), уровень квалификации (квалификационная струк­тура), возраст, пол и образование (половозрастная структура и структура по уровню образования) и др. (см. рис. 12)


Рис. 12. Структура персонала
До настоящего времени используется разделение персо­нала по категориям, разработанное в 80-х гг. По этой классификации выделяются две основные группы персонала в соответствии с их участием в процессе производства: производственный персонал и управленчес­кий персонал (рис. 13).


Рис. ^ 13. Классификация персонала
Производственный персонал, или рабочие, в основном заняты деятельностью с преобладающей долей физического труда. К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом и контролем за работой средств труда, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса.

Производственный персонал, в свою очередь, можно разделить на две составные части: основной персонал (рабочие преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия) и вспомогательный персонал (рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия).

^ Управленческий персонал, или служащие, в основном заняты деятельностью с преобладающей долей интеллектуального труда. К служащим относится совокупность административно-управленческого, инженерно-технического и (обслуживающего персонала).

Управленческий персонал также делится на две составные части: руководители (лица, юридически обеспеченные правом принятия решений и имеющие подчиненных) и специалисты. В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить линейных руководителей, принимающих решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Среди специалистов выделяют:

  • функциональных специалистов управления, результатом труда которых является управленческая информация (экономисты, маркетологи, специалисты по рекламе и др.);

  • специалистов-инженеров, результатом труда которых является конструкторско-технологическая или проектная информация (инженеры, технологи, конструкторы и др.);

  • служащих, выполняющих административно-хозяй­ственные, учетные, канцелярские и другие функции, не требующие специальных технических знаний (машинистки, лаборанты, курьеры и др.)

Персонал может группироваться и по другим признакам (рис. 14)

Рис. 14. Структура персонала
Организационная структураэто состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

Функциональная структура отражает разделение управленче­ских функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (качество, труд, и зарплата, учет и т.д.).

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблем, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, кри­тики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, в конфликтных ситуациях (оптимист, пессимист, нигилист, конформист и т.д.).

^ Социальная структура характеризует трудовой коллектив как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования и семейному положению.

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработ­ной платы работников.

Службы управления персоналом организаций регулярно собирают, анализируют многочисленные материалы, характеризирующие различные аспекты формирования, использование и развитие персонала. Каждая организация как правило, разрабатывает собственные показатели статистики человеческого фактора. Однако есть и наиболее общие показатели (численность, структуры, оборот, текучесть, издержки на персонал и др.) которые определяются и анализируются по соответствующим научным методикам и служат основой для определения динамики развития любой организации.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

Похожие:

Конспект лекций по дисциплине вгипу, 2009 Конспект лекций по дисциплине «Управление персоналом» iconКонспект лекций «Логистика. Конспект лекций»
Конспект лекций соответствует требованиям Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования

Конспект лекций по дисциплине вгипу, 2009 Конспект лекций по дисциплине «Управление персоналом» iconКонспект лекций по дисциплине «Рекламные коммуникации промышленного предприятия»
...

Конспект лекций по дисциплине вгипу, 2009 Конспект лекций по дисциплине «Управление персоналом» iconКонспекты лекций в схемах и таблицах по дисциплине «Русский язык и культура речи»
Учебное пособие «Опорные конспекты лекций в схемах и таблицах по дисциплине «Русский язык и культура речи» составлено в соответствии...

Конспект лекций по дисциплине вгипу, 2009 Конспект лекций по дисциплине «Управление персоналом» iconЛитература по дисциплине «Управление персоналом» а Основная литература
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: Тк велби, Изд-во Проспект, 2008

Конспект лекций по дисциплине вгипу, 2009 Конспект лекций по дисциплине «Управление персоналом» iconКонспект лекций по дисциплине «безопасность жизнедеятельности»
Человек всегда стремился обеспечить свою безопасность. С развитием промышленности эта задача потребовала специальных знаний. В наше...

Конспект лекций по дисциплине вгипу, 2009 Конспект лекций по дисциплине «Управление персоналом» iconКонспект лекций. (Электронный учебник) Минск: бгэу, 2010. Тема 1...
Короленок Г. А. Менеджмент в торговле. Конспект лекций. (Электронный учебник) Минск: бгэу, 2010

Конспект лекций по дисциплине вгипу, 2009 Конспект лекций по дисциплине «Управление персоналом» iconЕ. В. Яшкова Е. Е. Егоров управление персоналом
Крупица В. В., Е. В. Яшкова, Е. Е. Егоров Управление персоналом: учебное пособие/ под ред проф. В. В. Крупицы. – Н. Новгород: вгипу,...

Конспект лекций по дисциплине вгипу, 2009 Конспект лекций по дисциплине «Управление персоналом» iconВсероссийский заочный финансово-экономический институт кафедра «Истории...
Курс лекций обсужден на заседании кафедры Истории экономики, политики и культуры

Конспект лекций по дисциплине вгипу, 2009 Конспект лекций по дисциплине «Управление персоналом» iconМетодические рекомендации по изучению дисциплины управление персоналом для студентов
Крупица В. В., Яшкова Е. В., Егоров Е. Е. Управление персоналом: Методические рекомендации по изучению дисциплины для студентов –...

Конспект лекций по дисциплине вгипу, 2009 Конспект лекций по дисциплине «Управление персоналом» iconУчебный курс по дисциплине «Этнопсихология» ориентирован ст
Г. Текст лекций



Образовательный материал



При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
lit-yaz.ru
главная страница