Review Серия «Идеи, которые работают»




НазваниеReview Серия «Идеи, которые работают»
страница1/13
Дата публикации13.07.2013
Размер1.93 Mb.
ТипДокументы
lit-yaz.ru > Военное дело > Документы
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

Harvard

Business

Review

Серия «Идеи, которые работают»

Действенное

лидерство

JL


ON

BREAKTHROUGH LEADERSHIP

A HARVARD BUSINESS REVIEW PAPERBACK

Перевод с английского



УДК 65.011;65.012.4

ББК 65.9(2)30-2

Д27

Содержание



ISBN 978-5-9614-0615-3 (серия «Идеи, которые работают») ISBN 978-5-9614-0754-9 (рус.) ISBN 1-57851-805-9 (англ.)
Переводчик Н. Лисова Редактор В. Григорьева

Д27 ^ Действенное лидерство: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 186 с. — (Серия «Идеи, которые работают»). ISBN 978-5-9614-0754-9

Современный лидер — не тот, кто по своему положению имеет право командовать, а тот, кто обладает личностными качествами, способствую­щими созданию жизнеспособной организации, кто способен стимулировать постоянные перемены и инновации, вдохновлять людей на результативный труд. В сборнике изложены мнения и рекомендации известных исследо­вателей — Дэниела Гоулмана, Энни Макки, Томаса Питерса, которые помогут менеджерам и руководителям достичь высоких результатов.

УДК 65.011;65.012.4 ББК 65.9(2)30-2

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав.

Harvard Business School Publishing Corporation, 1979,1991,1992,2001 Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008

Издано по лицензии Harvard Business School Press

Каждый лидер помнит моменты и людей,

которые сформировали его 9

^ ХАРРИС КОЛЛИНГВУД

Эмоциональное лидерство:

эмоции как фактор корпоративного успеха 32

ДЭНИЕЛ ГОУЛМАН, РИЧАРД БОЯЦИС, ЭННИ МАККИ

Лидеры и лидерство: мнение экспертов 57

^ ВЕДУЩИЕ — ХАРРИС КОЛЛИНГВУД И ДЖУЛИЯ КЕРБИ

Чему нас могут научить титаны? 75

РИЧАРД ТЕДЛОУ

Нелегко быть «мягким» менеджером 94

^ УИЛЬЯМ ПИС

Лидерство в зоне боевых действий 109

УИЛЬЯМ ПАГОНИС

Лидерство: печальная действительность

и ее светлая сторона 131

^ ТОМАС ПИТЕРС

Уроки лидерства на Эвересте 155

МАЙКЛ УСИМ

Следовать за лидером: ваш выбор 174

РОБЕРТ ГОФФИ, ГАРЕТ ДЖОНС

Об авторах 177

Предметный указатель 182

Каждый лидер помнит моменты и людей, которые сформировали его

А А А А

Харрис Коллингвуд

Если способность к лидерству есть качество личности, то можно с уверенностью сказать, что важнейшие уро­ки лидерства каждый извлекает из собственного опыта. Поэтому редакторы HBR попросили лидеров бизнеса, науки и искусства рассказать о событиях и людях, по­знакомивших их с лучшими и худшими сторонами ли­дерства.

Каждый из 17 ответов был, разумеется, уникаль­ным, но выявились и общие черты. Многие из тех, к кому мы обратились, сказали, что первые уроки хо­рошего лидерства они получили от своих родителей или кого-то одного из них. Несколько человек указали на собственные ошибки как на примеры плохого ли­дерства. Некоторых лидеров сильно изменил опыт, полученный в армии или на школьной спортивной площадке. Другие назвали определяющим фактором социальное движение 1960-х гг.

Генеральный директор Disney Майкл Эйзнер рас­сказал, что директор его школы — этот человек ему совсем не нравился — научил его, как важно стре­миться к совершенству и как опасно настаивать на нем. Опыт службы во флоте во время Второй миро­вой войны показал бывшему редактору Washington Post Бену Брэдли, тогда совсем молодому человеку, как важно брать на работу людей более умных, чем ты. Генеральный директор Xerox Анна Малкейхи и ди-

10 ^ Харрис Коллингвуд

ректор Национального исследовательского инсти­тута генома человека Фрэнсис Коллинз благодарны своим родителям за науку о том, как важно во всем добиваться согласия. А вот владелец Semco Рикар-до Семлер утверждает, что консенсус — это только начало и отсылает к словам Льюиса Кэрролла о том, что устойчивый эффект может быть достигнут только в том случае, если менеджеры вообще прекращают руководить и передают ведущую роль сотрудникам. В конечном итоге все эти истории наглядно показы­вают, что лидерство — это в первую очередь действие. Лидер должен не рассказывать, а показывать и пода­вать правильный пример.




Часто говорят, цто главное в лидерстве — подать пра­вильный пример. В этом случае представляется ло­гичным спросить современных лидеров, какие примеры хорошего и плохого лидерства стали для них определя­ющими. HBR поставил перед лидерами бизнеса, образо­вания и искусства два вопроса. Какой человек, событие или литературное произведение стали для вас лучшим уроком эффективного лидерства? Кто или что помогло вам понять, что значит плохое лидерство? Разумеется, одинаковых ответов не было, зато выявились интерес­ные общие черты. Возможно, в первую очередь досто-. ин внимания тот факт, что для нескольких респонден­тов уроки лидерства начались дома. Эти люди заявили, что именно родители — или один из них — научили их принципам хорошего лидерства. Интересно, что не­которые из респондентов пошли еще дальше и назва­ли собственные ошибки в качестве примеров плохого лидерства. Некоторые лидеры указали, что их серьезно изменил опыт военной службы. Еще несколько чело­век видят определяющие моменты в социальных дви­жениях 1960-х.
^ Каждый лидер помнит моменты и людей

Собранные здесь рассказы не обходятся без упоминания различных принципов и философий лидерства. Но все они находят свое выражение в делах, а не в словах. И это, воз­можно, самый важный урок: в основе своей лидерство — это в первую очередь действие. Быть лидером — означает показывать, а не рассказывать. Быть лидером — значит по­давать правильный пример.

^ Майкл Эйзнер, председатель правления и генеральный директор Disney в Бербанке, Калифорния

Я был типичным бунтующим подростком; можно было по­думать, что моя главная цель — бросить вызов любому на­чальству. Поэтому главный свой урок в лидерстве я, что вполне естественно, получил от своего главного на тот мо­мент начальника — того, кому я оказывал наибольшее со­противление. Это был директор моей школы Брюс Макклел-лан. Его настойчивые напоминания о том, что он обладает властью, а я нет, чередовались с постоянными наставлени­ями о том, что, если уж делаешь что-то, делай как можно лучше. Это утверждение казалось тогда прописной истиной (и сейчас кажется). Но иногда к прописным истинам надо прислушаться. За три года, что я слышал его голос, мистер Макклеллан успел произнести свой девиз «Стремись к совер­шенству» несколько тысяч раз. Я был слишком горд и непо­корен, чтобы признать, что слышу его. Я хотел лишь зани­маться спортом и закончить наконец школу. Но его кредо стремиться к совершенству чувствовалось всегда и во всем. И неважно, чем ты занимался — играл в футбол на школь­ной площадке, делал чизбургер или подстригал газон, — его мнение было однозначным: не валяй дурака, если делаешь, делай хорошо.

Я очень часто слышал в школе эту фразу и смеялся над ней. Если меня удаляли с площадки во время баскетболь­ного матча, я заставлял себя не думать об этом. Если я за­пускал занятия и в результате получал не слишком высо-

^ Харрис Коллингвуд

кую оценку, я не обращал на это внимания. Если я забывал про день рождения сестры и в последний момент покупал какой-то случайный подарок, то не видел в этом проблемы. Но на самом глубинном уровне его слова, его постоянное стремление к совершенству, его страсть сделать любое дело

И вот что самое приятное: если во всем стремиться к совершенству, может быть, и не станешь успешным лидером, но наверняка добьешься в жизни успеха.

как можно лучше, остались со мной навсегда.

По мере того как я выходил из подросткового возраста, эти слова Брюса Макклеллана об­ретали для меня все больший смысл — примерно так, как об­ретают в конце концов смысл высшая математика, химия или Шекспир. Они обрели для меня смысл, так как стремление к совершенству оказалось единственным способом не погру­зиться в пучину посредственности. Конечно, это я понял го­раздо позже — наверное, после первой своей неудачи в роли одного из руководителей ABC.

Как-то незаметно совет мистера Макклеллана пере­стал меня раздражать; вместо этого он стал руководством к действию и основой почти всех моих успехов и дости­жений. А в какой-то момент я научился различать «стрем­ление к совершенству» и «достижение идеала» и перестал путать эти понятия. Идеал недостижим. Но неустанное стремление к совершенству и напряженная работа дают превосходный результат. Просто вы никогда не должны сдаваться.

А вот что самое приятное в наставлении мистера Мак­клеллана: всегда стремясь к совершенству, вы, может, быть, и не станете выдающимся лидером, но непремен­но добьетесь успеха в жизни. Если ваша цель будет неиз­менна, вы сможете реализовать себя — и неважно, пойдет за вами целая армия последователей и подчиненных или вы один будете уверенно прокладывать свой собствен­ный путь.

^ Каждый лидер помнит моменты и людей

Перси Барневик, председатель правления и бывший гене­ральный директор ABB в Цюрихе, Швейцария

Самые важные уроки лидерства в жизни я получил от Ганса Вертена, который руководил компанией Electrolux с 1967 по 1991 г. Он приобрел около 100 компаний и сделал эту шведскую корпорацию крупнейшим мировым производи­телем бытовой техники. Я не работал под началом Верте­на, но всегда считал его своим наставником. Он был очень решительным и сильным человеком, требовал от своих со­трудников напряженной работы и выполнения поставлен­ных задач. Тем не менее они всегда были лояльны к нему — ведь ему каким-то образом удавалось совмещать железный стиль руководства с позитивной и приятной атмосферой. Работать с ним было истинное удовольствие — он всег­да был в гуще событий, отличался самоиронией и готов был разрядить напряжение шуткой. Сравните его с руко­водителями — «настоящими мачо», которые постоянно фигурируют в списках «самых крутых менеджеров США». На мой взгляд, их подход в корне неверен. Чем сложнее стоящая перед вами задача, тем с большим вниманием вы должны относиться к людям.

^ Дэниел Голдин, администратор NASA в Вашингтоне

Мой отец был из тех людей, которые всегда шагают не в ногу. В семье никогда не было много денег, поэтому он собрал свой автомобиль из деталей, подобранных на свалке. В то время машины обычно красили в темные спокойные цвета. Он сделал нашу небесно-голубой. Мы звали ее «Го­лубой молнией Лу». Я очень стеснялся, а его совершенно не беспокоило, что подумают люди. Отец побуждал меня чи­тать как можно больше и серьезнее; кроме того, он настаи­вал, что я должен слушать и ценить музыку. По субботам, когда мои приятели играли в мяч или ходили в кино, я — хотелось мне того или нет — слушал музыкальные передачи

1 ^ Харрис Коллингвуд

по радио. В то время меня это раздражало, но теперь я по­нимаю, что отец учил меня справляться с большими объ­емами разной информации. Если вы управляете большой и сложной организацией, часто возникает искушение до­биться порядка, спокойствия и умиротворенности. Но поиск стабильности не ведет к творческим успехам; творчество — результат обработки больших объемов сложной информа­ции и расстановки приоритетов. Отец научил меня главно­му — нельзя позволять, чтобы хаотичность и запутанность данных становились оправданием неудачи.

В качестве примера плохого лидерства приведу себя. Когда моей дочери Лауре было два или три года, мы жили в Лос-Анджелесе на очень оживленной улице в доме, вокруг ко­торого был сад. У нас было твердое правило: калитка всег­да должна быть закрыта, а Лауре не разрешалось выходить на передний двор без взрослых. Лаура никогда не обращала особого внимания на правила. Она научилась открывать ка­литку и стала выходить и играть с подружками на лужайке перед домом. Я предупредил ее, затем предупредил еще раз. На третий раз я в ярости схватил ее в охапку и отшлепал. После этого она часто говорила подружкам: «Лучше не ходить за калитку, не то получишь взбучку». Тогда я понял, что сло­мал дочке характер, по крайней мере чуть-чуть. Это четкий пример излишне резкого реагирования. Лидеры не должны забывать о власти, которой они обладают. Я очень властный и вспыльчивый человек и иногда, сам того не желая, делаю то, что подавляет людей и приводит их в замешательство. Если я ловлю себя на этом, то приношу извинения.

^ Крис Аргирис профессор-стипендиат фонда Дж. Конан-та по организационному поведению и обучению в Гарвард­ской школе бизнеса в Бостоне; член совета директоров Monitor Group в Кембридже, Массачусетс

Один из самых важных уроков мне преподал лейтенант пехоты из Нью-Йорка. Большинство из тех, кто служил

^ Каждый лидер помнит моменты и людей 15

в армии, помнит, как солдаты вечно жалуются на труд­ности. Лейтенант относился к нашим жалобам совершен­но равнодушно. «Да, вам тяжело, — отвечал он, — но это пустяки по сравнению с тем, что вам придется пере­жить в бою. Я предпочитаю не замечать ваших жалоб, но подготовить вас получше». Думаю, что такую беском­промиссную преданность делу сегодня назвали бы суро­вой любовью.

Вот почему я всегда помню о том, что задача лидера — заботиться о благополучии и процветании подчиненных, а не об их комфорте.

Самый серьезный урок неэффективного лидерства я преподал себе сам.

В конце Второй мировой войны я служил в войсках связи, командовал группой связистов. Когда срок моей службы подходил к концу, одна из женщин по имени Шейла вызвала меня из кабинета и пригласила в зал, где собралось около 300 сотрудников. «Лейтенант, — начала она свою маленькую речь, — мы просто хотим сказать вам, что вы были чудесным боссом». Она обняла меня, поцело­вала и преподнесла сберегательные облигации в конверте и красивую кожаную сумку. Я решил: должно быть, я и правда хороший руководитель.

Через некоторое время я снова оказался в той части и зашел в свою группу поздороваться. Война закончилась, на месте руководителя теперь был мой бывший помощник. Я спросил у него: «Скажите, Билл, что вы на самом деле думали обо мне как о руководителе?» И он начал говорить мне неприятные вещи; никогда прежде мне не доводилось слышать ничего подобного. Я слишком стремился всегда быть первым, я шел по головам и не обращал на это внима­ния, лишь бы поставленная задача была выполнена. Я был ошеломлен. Неожиданно рядом появилась Шейла. Я об­ратился к ней: «Шейла, то, что говорит Билл о моем ру­ководстве, — правда?» Она посмотрела мне прямо в глаза и ответила: «Ну да, лейтенант, конечно, правда. И вот еще

л л 16 Харрис Коллингвуд

что — мы все здесь очень рады, что война наконец закон­чилась; нам до смерти надоело лицемерить перед всеми вами, офицерами».

В тот момент я подумал: «О господи, как это несправед­ливо!» Но со временем я понял: неважно, правду мне ска­зали тогда или солгали — важно, что сам я даже не подо­зревал о своих недостатках. Именно после этого я начал изучать себя и свои недостатки, а потом перешел к про­блемам организаций и лидерства вообще.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Review Серия «Идеи, которые работают» iconReview задание 1: Review the vocabulary. Write each word/ expression once

Review Серия «Идеи, которые работают» iconУрок 9 Review
Нельзя plus the dative to mean "should not/must not" smoke (курить: я курю, ты куришь … они курят)

Review Серия «Идеи, которые работают» icon«Страноведение через мозаику». + 7(926)244-11-75 +7(926)793-99-47 Петровско-Разумовский пр., 3/1
На каждом занятии дети работают с картой мира, знакомятся с географическими и культурно-историческими особенностями новой страны,...

Review Серия «Идеи, которые работают» iconОтчет о работе за 2005-2010 г зав кафедрой новейшей русской литературы И. Ю. Иванюшиной
Кадровый состав кафедры – 6,25 ед., которые замещает 8 человек, 2 человека работают по договору. В составе кафедры 4 профессора,...

Review Серия «Идеи, которые работают» iconУчебники и пособия по теоретическим предметам 10 Методическая литература...
Серия «Золотой репертуар пианиста» (Используется в музыкальной практике разного уровня подготовки) 17

Review Серия «Идеи, которые работают» iconИнформационный отчет по библиотекам Ремонтненского района за 1-е полугодие 2013 года
Библиотечная сеть нашего района представлена 10-ю юридическими лицами, которые работают по муниципальным заданиям. В составе которых...

Review Серия «Идеи, которые работают» iconБиография Происхождение
Идеи ненасильственного сопротивления, которые Л. Н. Толстой выразил в работе «Царство Божие внутри вас», оказали влияние на Махатму...

Review Серия «Идеи, которые работают» iconСерия «Мастера психологии» Перевели с английского Л, Гительман, М. Потапова
Г85 Управление стрессом. 7-е изд. — Спб.: Питер, 2002. — 496 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)

Review Серия «Идеи, которые работают» iconСерия «Мастера психологии» Перевели с английского Л, Гительман, М. Потапова
Г85 Управление стрессом. 7-е изд. — Спб.: Питер, 2002. — 496 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)

Review Серия «Идеи, которые работают» iconИдеи для бизнеса или как заработать, используя люминофор
Таких «нереальных» бизнес идей множество и мы не будем перечислять их здесь. Необходимо отметить тот факт, что все «нереальные» бизнес...



Образовательный материал



При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
lit-yaz.ru
главная страница