В торая региональная научно-практическая студенческая конференция городу Камышину




НазваниеВ торая региональная научно-практическая студенческая конференция городу Камышину
страница29/36
Дата публикации28.08.2013
Размер4.13 Mb.
ТипДокументы
lit-yaz.ru > Право > Документы
1   ...   25   26   27   28   29   30   31   32   ...   36

Список литературы

1. http: //www.englspace.com/lit/metod.shtml

2. htt://www.native-english.ru

3. Первое сентября. Английский язык. 4/2008.
ББК 81.2

^ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ
Старикова В.В. (ВПИ, ВЭ-412)

Научный руководитель - Мироседи С.А.

Волжский политехнический институт (филиала) ВолгГТУ
Деловое общение - это сложный многоплановый процесс развития контактов между людьми в служебной сфере.

Его участники выступают в официальных статусах и ориентированы на достижение цели, конкретных задач. Специфической особенностью названного процесса является регламентированность, то есть подчинение установленным ограничениям, которые определяются национальными и культурными традициями, профессиональными этическими принципами.

Умение вести себя с людьми во время беседы является одним из главнейших факторов, определяющих шансы достижения успеха в бизнесе, служебной или предпринимательской деятельности. Успехи человека в его делах даже в технической сфере или научной сфере только процентов на пятнадцать зависят от его профессиональных знаний и процентов на восемьдесят пять - от его умения общаться с людьми, с которыми он работает [1].

Деловое общение в наши дни проникает во все сферы общественной жизни общества. Компетентность в области делового общения непосредственно связана с успехом или неуспехом в каждой области: в области науки, искусства, производства, торговли. Что касается менеджеров, бизнесменов, организаторов производства, людей, занятых в сфере управления, частных предпринимателей то коммуникативная компетентность, то есть, способность адекватно реагировать в любой ситуации в процессе общения для представителей этих профессий представляет одну из самых главных составляющих их профессионального облика.

Управленческое общение - это деловое общение между субъектом и объектом управления в социальных организациях, осуществляемое знаковыми средствами, обусловленное потребностями управления их деятельностью [1].

Умение правильно и адекватно вести себя во время управленческого общения - одно из основных составляющих успеха делового человека и руководителя. Умение бесконфликтно и продуктивно провести этот процесс является одним из самых необходимых качеств для того, кто хочет достичь успеха в деловой сфере.

В условиях развития рыночных отношений, роста конкуренции, перед любым предприятием стоят задачи повышения эффективности своей деятельности. Успешное их решение во многом определяется эффективностью работы персонала, которая в высшей степени зависит от отношений подчиненных со своими непосредственными начальниками. Руководитель и служащие должны понимать, что чем лучше у них сложатся отно-

шения, тем эффективнее будет производство, а основной характеристикой отношений между руководителем и подчинённым является их непосредственное общение. Поэтому этика делового общения в управлении является основополагающей. И одним из актуальных на сегодняшний день вопросов делового общения является общение с так называемым «трудным» руководителем.

Знание разных типов «трудных» руководителей, умение определить их и общаться с ними - это возможность построения более здоровых и продуктивных отношений со своими непосредственными начальниками [2].

Следует выделить основные типы установок руководителей по отношению к подчиненным:

- активно-положительный - руководитель доброжелательно и с уважением относится ко всем людям, их нуждам, проблемам, готов помочь каждому;

- скрыто-отрицательный - руководитель относится ко всем подчиненным предвзято, не доверяет им, считает хорошим работником только себя самого;

- функциональный - руководитель склонен делить всех подчиненных на хороших и плохих работников и распределяет между подчиненными привилегии, льготы и свое внимание в соответствии с их производственными заслугами;

- нейтральный - руководитель безразлично относится ко всем подчиненным, не склонен интересоваться их личными нуждами, вежлив, но не проявляет душевной теплоты;

- ситуативный - руководитель постоянно проявляет эмоциональную неуравновешенность, вспыльчивость, его обращение с подчиненными зависит от его настроения [4].

В зависимости от наличия тех или иных установок формируются определенный тип руководителя. Если у подчиненного и руководителя гармонично согласовываются и мысли, и чувства, это дает ощущение комфорта и легкости в общении. В противном случае работник неосознанно относит начальника к разряду «трудных» [3]. Как же быть в ситуациях, когда необходимо находить с руководителем общий язык каждый день?

Анализ различных подходов к характеристике «трудных руководителей» позволил составить классификацию их типов, которая представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Типы «трудных» руководителей

Тип

Краткая характеристика

«Новый русский»

Молодой, образованный, богатый; не соблюдает моральные нормы и корпоративную этику; приверженец «жесткого стиля» руководства; не проявляет эмоций с подчиненными; презирает стоящих на социальной лестнице ниже него; в случае неудач выгоняет не задумываясь.

«Авторитет»

Властный, сильный руководитель авторитарного стиля, не терпит возражений; привык к чинопочитанию и иерархичности; живет по пословице «начальник всегда прав»; чрезвычайно сильно развита потребность во власти и контроле над людьми; принимая решения «рубит с плеча»; в общении жесток.


Продолжение таблицы 1

Тип

Краткая характеристика

«Наполеон»

Закомплексован; стремится к власти для залечивания своих психологических травм; тщеславен; больше всего на свете боится потерять должность и статус; любит себя и свои заслуги; злопамятен; не прощает шуток и критики; предпочитает лесть.

«Важная птица»

Руководитель среднего звена, недавно выбившийся в начальники; разыгрывает из себя «птицу высокого полета»; обладает посредственными способностями; ориентирован на личные, семейные потребности; в трудовом коллективе предпочитает слабых подчиненных, конфликты, «наговоры», лесть.

«Организатор»

Подвижен, общителен; предпочитает быстро решать оперативные задачи в ущерб стратегическим; высоко интеллектуален; быстро организовывает любое дело и мобилизовывает трудовой коллектив на достижение цели, но способен довести подчиненных до сумасшествия своими начинаниями и инициативами; редко выходит в первые руководители.

«Хитрый лис»

Образован, всесторонне развит, имеет хобби, быстро реагирует на изменение среды, не имеет проблем с моралью, уходит от конфликтов; имеет авторитет важного человека; в оперативной работе с ним важно документально фиксировать ход переговоров, без этого он может отказаться от договоренности; в коллективе предпочитает тишину.

«Серый кардинал»

Очень сильная личность в коллективе, предпочитает находиться «в тени» при руководителе; образован, высокоинтеллектуален, опытен; решения сам не принимает, готовит и проводит их через высшее руководство; хороший дипломат, соблюдает интересы предприятия и организации.

«Задира»

Громогласен, стоек тверд, грозен, агрессивен, имеет сильное желание контролировать других; жизнь - непрекращающаяся борьба за власть.

«Медведь»

Любо ценой откладывает решение и обходится утверждениями общего характера, избегает быть конкретным, боится сделать ошибку.

«Боец»

Взрывается неожиданно: много кричит, атакует и выплескивает свой сарказм.

«Льстец»

Угодлив, говорит людям то, что те хотят слышать, попытка «припереть их к стенке» безрезультатна, специалисты по уловкам, боится прямого действия и разговора.

«Всезнайка»

Действует так, как будто знает все; нетерпелив, нет способности слушать.

«Лентяй»

Безответственный, безалаберный, не может определить приоритеты задач.


Эффективность стратегии делового общения определяется в зависимости от типа «трудного» руководителя и собственных специфических особенностей личности подчиненного и искусства управления.

В качестве рекомендаций могут быть рассмотрены следующие варианты поведения.

1. «Ничего не делать». Если боязнь изменить существующее положение больше, чем степень неудовлетворенности, самое лучшее - позволить событиям развиваться своим чередом с целью избежания усугубления сложившейся ситуации.

2. «Переоценка руководителя». Вследствие различий представлений о ролях, целях и ценностях, некоторые служащие ошибочно думают, что имеют «трудных» руководителей. А в действительности - это противоре-

чие индивидуальностей, комбинация которых может привести как к конфликту, так и к созданию отличной команды.

3. «Совершенствование стиля поведения подчиненного». Заключается в нескольких осознанных и важных изменениях в подходе к работе, изменение того, что непосредственно препятствует эффективности деловых отношений с руководителем.

4. «Анонимный разговор». Возможность подчиненного довести свои мысли до руководителя с помощью тактичного, внимательного, но все же честного письма.

5. «Перевод по службе». Наилучшая альтернатива в том случае, если устраивает организация, но не устраивает руководитель. Необходимо подобрать тип руководителя, которого хотелось бы иметь, тип работы, составить список нескольких руководителей и прямо или косвенно попытаться предложить им свою кандидатуру.

6. «Обращение к вышестоящему руководителю». Выбор этого подхода обязывает служащего приготовить твердые доводы в свою пользу, быть объективным и полезным.

7. «Укрощение руководителя». Пойти навстречу некоторым нуждам руководителя, не теряя при этом собственных ценностей и потери уважения к себе. При этом следует обратить внимание на поведение людей, которые ладят с этим руководителем.

8. «Смена организации». Меняя место работы, необходимо тщательно оценить новую организацию и нового руководителя, прежде чем оставлять нынешнее место работы [2].

Подводя итог, следует отметить, что в поведении подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником, но выполнение подчиненным ряда предложенных рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов. Более эффективно предлагать несколько вариантов разрешения конфликта, поскольку необходимый конечный результат может быть достигнут различными способами. Особое внимание следует уделить изучению и учету индивидуально-психологических особенностей своих руководителей: это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты с ними.
Список литературы

1. Деловое общение//http://freest.org/index.php?showtopic

2. Общение с «трудным» руководителем//http://freest.org/ Obshchenie-s-trudnym-rukovoditelem-t1630.html

3. Тертычная Н. Общение с «трудными» коллегами: что нужно учесть и что предпочесть// HR-Portal . - 2007//http://www.hr-portal.ru/node/194

4. Платонов Ю. Содержание деятельности руководителя//HR-Portal. - 2008//http://www.hr-portal.ru/node/2224

ББК 81.2

^ ГАРМОНИЗАЦИЯ ИНТЕРЕСОВ СУБЪЕКТОВ КОРПОРАТИВНОГО
УПРАВЛЕНИЯ ЧЕРЕЗ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ
Старцева С.И. (ВПИ, ВЭ-312)

Научный руководитель - Мироседи С.А.

^ Волжский политехнический институт (филиала) ВолгГТУ
Двадцатый век некоторые исследователи называют веком роста и трансформации корпораций. За последние годы проблемы корпоративного управления стали одной из наиболее активно обсуждаемых экономических тем. Решающим мотивом вложения денег становится степень развития этики бизнес-поведения и корпоративных отношений. Согласно исследованиям, cвыше 80 % инвесторов заявляют о своей готовности платить больше за акции компаний с хорошим качеством корпоративного управления по сравнению с компаниями, где управление находится на низком уровне [3].

Главная функция корпоративного управления заключается в предупреждении и разрешении конфликтов: бесконфликтность внутри фирмы - залог ее выживания в агрессивной конкурентной внешней среде. Гармонизация интересов различных субъектов, имеющих отношение к корпорации для повышения ее капитализации, играет огромную роль.

Современный социолог и экономист Р. Мертон указывает на необходимость для современного бизнесмена видеть интересы трех групп, зачастую несовпадающие, но от удовлетворения которых, зависит будущее организации: это интересы собственников фирмы (акционеров), потребителей продукции (покупателей) и сотрудников фирмы.

Сущностной чертой современной корпорации выступают партнерские отношения на уровне взаимодействия интересов двух сторон - управляющих и управляемых: корпорация должна обогащать тех, кто с нею связан, а работающие в ней получать удовлетворение от своего дела. Сотрудничество, партнерство, система доверия и согласованных действий становятся не менее важными, нежели система хозяйственного управления. Рассматривая данное взаимодействие на примере Группы предприятий «Энергомаш», можно сделать вывод, что принятая стратегия развития управления персоналом стала неотъемлемой частью общей стратегии этой компании, способствуя достижению ее финансово-экономической стабильности, укреплению ведущего положения в России и за рубежом и динамичного развития.

Концепция управления персоналом Группы предприятий «Энергомаш» строится на решении следующих задач:

- обеспечение правовой защищенности и соблюдения действующего

трудового законодательства;

- открытость и понимание всеми работниками технологии и мероприятий управления персоналом, формирование и укрепление корпоративного духа. В этом плане показателен опыт ОАО «Белэнергомаш», где в 2002 г. была проведена централизация производственно-управленческих функций всех структурных подразделений;

- включение в процесс управления всего руководящего состава, линейных руководителей, специалистов функциональных служб и подразделений. Например, введение двухуровневой системы управления «директор производства – мастер», создающей условия для ликвидации цехов как структурных единиц;

- максимальное внедрение современных кадровых технологий и компьютеризация процессов управления персоналом [1, c. 83];

- использование сбалансированного комплекса методов стимулирования, включая экономические (материальное стимулирование), социально-психологические (психологический климат, установление норм поведения) и административные меры. Инструментами достижения поставленных целей является материальная и нематериальная мотивация;

- подбор, расстановка и выдвижение кадров по профессиональным, деловым, нравственным, психологическим качествам на основе конкурсного отбора и объективной оценки их деятельности. Для успешной работы предприятия немаловажна регулярная аттестация работников. В связи с организационными изменениями на предприятиях идет процесс оптимизации численности персонала [1, c. 83]. Таким образом, успех предприятий группы «Энергомаш» обусловлен действием корпоративной культуры, которая включает в себя ряд факторов: технических, управленческих, организационных, социальных.

Единой модели корпоративного управления, работающей во всех странах, нет. В то же время, существуют определенные стандарты, применимые в самых различных правовых, политических и экономических контекстах. Служба рейтинга и оценки корпоративного управления «Standard & Poors», используя разработанную методологию, анализирует систему взаимодействия между руководством компании, ее советом директоров, акционерами и другими финансово заинтересованными лицами [3]. Проводится всесторонняя оценка стандартов управления по четырем самостоятельным компонентам, а именно:

1) структура собственности и влияние со стороны собственников;

2) отношения с финансово заинтересованными лицами;

3) финансовая прозрачность и раскрытие информации;

4) структура и методы работы совета директоров и менеджмента.

Следующим шагом должен стать качественный прорыв в практическом применении проверенных временем принципов корпоративного

управления для роста количества компаний, функционирующих в соответствии с международными стандартами.

В России система взаимоотношений менеджмента и акционеров, определяемая уровнем корпоративного управления, только формируется. Недостаточный уровень корпоративной культуры и управления может провоцировать возникновение различных конфликтных ситуаций во взаимоотношениях менеджеров и акционеров. Несмотря на обычное для литературы по деловой этике допущение о том, что менеджеры служат (по меньшей мере) интересам акционеров фирмы, реально для достижения этого результата нужен тяжело дающийся баланс интересов.

Акционеры и иные финансово заинтересованные лица, должны иметь доступ к соответствующей информации и возможность осуществлять контроль и влияние в отношении руководства с целью обеспечения использования активов компании в интересах всех этих лиц. Контроль осуществляется посредством как внутренних процедур управления, так и внешних правовых и регулирующих механизмов. Усиление репутации за счет обеспечения информационной прозрачности приносит компании порой даже большую выгоду, нежели, например, вывоз активов за границу.

Подлинная корпоративность достигается благодаря законодательному ограничению концентрации акций у отдельных собственников (в отличие от большинства развитых стран в России этого пока нет), заинтересованности группы крупнейших акционеров в снятии излишних ограничений на информированность остальных [1,c.78]. Чем большая часть населения становится акционерами, тем важнее роль различного рода доверительных форм распоряжения акциями и взвешеннее принимаемые решения. Например, бывшее государственное объединение «Татнефть» преобразовано в открытое акционерное общество путем передачи 40% акций в собственность государству и около 50% - членам трудового коллектива и гражданам Татарстана. Благодаря продуманной организации управления акциями, жесткому финансовому контролю в «Татнефти» обеспечили равный доступ к управлению обществом всем акционерам, включая миноритарных.

Особенности национального развития, естественно, накладывают отпечаток на состав и содержание корпоративной культуры. Следует отметить, что для российских компаний опыт зарубежных корпораций имеет огромное значение. Сравнивая ведущие зарубежные компаний с российскими по таким критериям, как структура корпораций, отношения с финансовыми заинтересованными лицами, дивидендная политика, можно сделать вывод, что японская модель корпоративного управления наиболее близка к российской. Некоторые различия обуславливаются тем, что в России понятие корпоративная культура появилось гораздо позже, чем в Японии.

1. Структура российских корпораций схожа с японской. Пока в России доминируют институциональные инвесторы – банки, страховые компании, зарубежные инвесторы. В качестве руководящих органов выступают советы директоров. Корпорации также вертикально интегрированы и имеют несколько уровней. В 2005 году советы директоров средних российских компаний пополнились 67 членами (по инициативе Ассоциации по защите прав инвесторов), среди них 53 представителя миноритарных акционеров и 14 независимых директоров.

2. Японское корпоративное управление стало практически независимым от контроля со стороны частных инвесторов. В России так же собственность высоко концентрирована, ее структура уникальна и носит инсайдерский характер. В крупных приватизированных предприятиях до 60-70% собственности принадлежит менеджерам, что затрудняет классическое разделение собственности и контроля. По мнению экспертов, суммарная доля государства в собственности в промышленности составляет до 40%, а доля иностранных собственников в приватизированных предприятиях - 25%.

3. Японские акционеры в отличие от акционеров других стран не рассматривают корпорации, акциями которых они владеют, как источники дивидендов, а видят в них долговременных хозяйственных партнеров, с которыми они связаны отношениями взаимозависимости [2, с. 110]. Однако в российских государственных компаниях до сих пор не выработана единая дивидендная политика. В соответствии с официальными стандартами Госимущества (от 2005 г.) объем дивидендов должен быть не ниже 10 % чистой прибыли. Следует отметить, что в ряде случаев корпорации пошли по пути дружественной дивидендной политики по отношению к акционерам [4].

В настоящее время почти очевидно, что грамотно выстроенная система корпоративного управления является неотъемлемой системой развития капитализации российских компаний, развития фондового рынка, повышения доверия к финансовым институтам и улучшения инвестиционной привлекательности. Корпоративное управление крайне важно для западных инвесторов, которые в большинстве своем готовы инвестировать только те компании, где хорошо отлажена система корпоративной культуры. Вполне закономерно, что высокие стандарты корпоративного управления характерны, прежде всего, для российских компаний с высокой долей зарубежных средств в структуре капитала (ТНК-БП, «Вымпелком» или ЛУКОЙЛ).

Состояние дел в России по корпоративному управлению находится под особенно пристальным вниманием мирового сообщества, подвергается острой критике, нередко служит поводом для создания отрицательного «имиджа» страны. Поэтому проблемы корпоративной культуры в

российских компаниях заслуживают глубокого исследования и более вдумчивой оценки.

Общество и государство должны приложить определенные усилия для совершенствования корпоративного управления. Для успеха отечественным корпорациям, помимо времени и ресурсов, необходима четкая, насколько это возможно, стратегия развития страны и целостная госполитика в сфере корпоративного управления. Осознание и устранение проблем, которые должны быть решены при совместном участии государства и экономического сообщества сблизит интересы различных групп экономического сообщества, что не может не отразиться на развитии экономики в целом.
1   ...   25   26   27   28   29   30   31   32   ...   36

Похожие:

В торая региональная научно-практическая студенческая конференция городу Камышину iconВсероссийская научно-практическая конференция с международным участием
Некоммерческая организация Красноярская региональная общественная организация педагогов по созданию

В торая региональная научно-практическая студенческая конференция городу Камышину iconРегиональная научно-практическая конференция
Приглашаем Вас принять участие в Региональной научно-практической конференции «Технологии и логистика услуг автосервиса», которая...

В торая региональная научно-практическая студенческая конференция городу Камышину iconXix региональная научно практическая конференция для молодежи и школьников...
Маоу «Средняя общеобразовательная школа №5», первая квалификационная категория, г. Усть-Илимск

В торая региональная научно-практическая студенческая конференция городу Камышину iconI международная научно-практическая студенческая конференция 30 апреля 2013 года
Филиал фгбоу впо «мгиу» в г. Вязьме приглашает всех заинтересованных лиц 30 апреля 2013 года принять участие в I международной научно-практической...

В торая региональная научно-практическая студенческая конференция городу Камышину icon4. Исследование проблем профессионального становления субъектов образования...
Региональная научно-практическая конференция Южного федерального округа "Педагогическое образование: результаты научных исследований...

В торая региональная научно-практическая студенческая конференция городу Камышину iconДиплом II степени Силенко Валентина Тренихина Нелли Толстогубова...
Региональная научно-практическая конференция студентов и обучающихся «Молодежные ит-инициативы: от информационного общества к обществу...

В торая региональная научно-практическая студенческая конференция городу Камышину iconXivмуниципальная научно-практическая конференция «Научно-практическая...
Поэтому актуальность проблемы может быть определена необходимостью создания такого словаря. Словари 21 века дают полноту информации....

В торая региональная научно-практическая студенческая конференция городу Камышину iconОтчет научно-исследовательской, литературно-художественной работе...
Студенческая научно-практическая конференция «Студент – 2010» –Институт филологии, кбгу, апрель 2010 г. Приняли участие 59 студентов...

В торая региональная научно-практическая студенческая конференция городу Камышину iconIi всероссийская студенческая научно-практическая конференция с международным...
Приглашаем Вас принять участие во II всероссийской студенческой научно-практической конференции с международным участием «Молодежь...

В торая региональная научно-практическая студенческая конференция городу Камышину iconVi региональная научно-практическая конференция школьников «Эврика» Секция краеведение
Прошло 65 лет после светлого дня Победы, однако до сих пор родственники разыскивают места пребывания отцов и дедов, воевавших на...



Образовательный материал



При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
lit-yaz.ru
главная страница